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亚马逊商业模式_亚马逊的商业模式与AWS的真正风险_IT互联网

更新时间:2021-04-21 19:43

A favorite Bezos aphorism is “Your margin is my opportunity.”

—— Amazon's Jeff Bezos: The Ultimate Disrupte r by ADAM LASHINSKY

一、亚马逊的初心: 聚焦用户体验、打造规模经济

要论互联网时代“烧钱拼规模”的鼻祖,当属贝索斯和他创立的亚马逊莫属。 “做生意不着急赚钱,主要为了交朋友”可谓是亚马逊的初心。 这一点在亚马逊上市之后的第一份年报(1998年)之中,便可一窥究竟。彼时,亚马逊刚刚创立三年,尽管营收实现了火箭般的增长(从50万美元增加到1亿5000万美元),毛利率却始终只有可怜的20%;持续亏损且亏损额也急剧增加(从30万美元增加到接近3000万美元)。

不过,亚马逊“相信”(没错,年报里的关键词就是“相信”),其实也就是贝索斯相信、以及贝索斯想让市场相信,公司的成功有赖于三点:

塑造良好的品牌 (养韭菜)

为客户创造价值和卓越的购物体验 (施化肥)

达到足够大的销售规模,获得规模经济性 (割韭菜)

因此,虽然持续亏损,公司还将持续加大投资——市场宣传、产品开发、技术研发、基础设施运营。

接着还不忘给市场喊话:广大的投资人呐,要紧盯着上面三点,别看利润或亏损,那个数字在很长一段时间之内都没有参考意义(至于多长……你也别问我,咱们走着看)

(贝索斯是互联网时代的商界奇才,亦是披着西装的种田高手,深深懂得拓荒耕地、灌水施肥、长期耕耘、丰厚收获之道)

新知达人, 亚马逊的商业模式与AWS的真正风险

二、“利润杀手”贝索斯

Amazon.com确实是个购物网站,但亚马逊可不是泡沫化的互联网公司。

线上做客户流量入口、搜索选购、商品信息管理(互联网技术层,以IT基础设施作为支撑),只是用户能看到的冰山一角。要想创造“卓越的客户体验”,亚马逊就得亲自选货、卖货、管货、收款、售后,对商品从供应商到客户的全生命周期充分掌控和完全负责,趟出一条路子, 所谓“Get the hands dirty”是也 。弄个网站、做做广告、赚流量钱和平台钱(互联网思维)并不是理想选择:

一者当时的互联网流量不发达、远远未达到目前无处不在的程度

二者,当时电商完全是探索性行业,甚至谈不上清晰的商业模式,现如今,供应链、仓储、物流、付款等各个环节“围着电商平台运转”的模式早已见怪不怪,在当时却是完全难以想象

第三,也是最重要的,就是 不能确保高度一致性的用户体验

一致性,是高效率持续发展的前提 。

打造一致性,是“趟坑”和“填坑”——积累经验的过程。 一致性,不光靠嘴皮子、不止靠书面的约定,靠的是真抓实干。指望着空降一些规章制度、管理规定、红头文件、服务标准,再发一些文宣PR稿,就能形成用户体验和业务运营的一致性,无异于痴人说梦。 真正打造一致性的用户体验,如同工厂批量化规模化生产产品 ,需要不断的研发设计、试验测试、工程化、配套产线建设等大量的工作,是典型的工程化探索,烧钱、烧人、烧力、更烧耐心。这一过程的结晶,则是丰富的商业实践经验。而企业不断前行的最重要动力,就是持续累积的实践经验—— 须知商业的根基绝对不是书本上的框架和思想,而是持续探索、不断沉淀。

(一致性的背后,是大量的商业实践,必有痛苦相伴。Get the hands dirty。空想主义不是商业的根基)

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打造一致性,是实现标准化的过程。 客户体验的一致性,体现为最终产品和服务的标准化,依赖的核心则是内部业务运营各个环节的高度标准化。对于亚马逊而言,用户一键下单、坐等收货的背后,必须是高度标准化的商品信息管理、供应商的管理和对接、仓储管理、物流配送、财务结算、客户服务等各个环节。如同乐高积木,山寨版的乐高积木为何搭不出官方版的效果和体验?要么松动不牢、要么难以拼接、一会儿需要用大力、一会儿又看到有缝隙?原因就在每个颗粒拼接处的标准化上。

(乐高极佳的用户体验,秘密并不在颗粒的形状上,而在拼接点标准化程度上; 山寨乐高可以复制和模仿颗粒形状,却在拼接处的标准化方面相差甚远,这就是厂商在低价背后的妥协。当然,小朋友因为拼接不好而抓耳挠腮、发怒生气,也是家长选择低价之后面临的风险)

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打造一致性,更是实现高效协同的过程 。将商业实践标准化、打造高度一致性的产品和服务,是企业实现内部协同的巨大驱动力;而内部协同越高效、越得力,反过来更有利于产品服务的迭代优化。任何事业的发展都是依靠团队,而经过磨合实现高效协同的团队,才是企业的核心竞争力所在。

这三点还只是表面现象, 打造一致性的真正威力,在于其天然的迭代特性: 有了丰富实践,方有标准化的基础;有了标准化,就能够为高效协同创造良好条件;有了高效协同的团队,开展新一轮的商业实践就不再是难事。用一张图形象表示:

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此外,一致性对于商业生态的培养也至关重要:自营的根基越厚、积累越多、土壤越深,就越有利于为第三方卖家打造完善的营商环境。自己趟过足够多的“坑”、就能够让入驻卖家少趟“坑”;自身的产品与服务越全面、越标准化,就越能够为第三方卖家提供标准化的指引与规范、良好的经营环境、完善的营商工具;自身的团队越高效协同,就越能够及时的解决第三方卖家的问题、为第三方卖家提供支持和服务。

什么是生态? 生态是能力输出和能力扶持下的价值创造和利益交换。 换句话说,如果“生态发起者”自己都半斤八两、不明所以、能力和经验有限,又怎么能忽悠伙伴加入呢,不是给伙伴“挖坑”么?

贝索斯无疑是深谙此道。这也正是他宁可长期亏钱或者少赚钱也要大规模投资线下设施、相关技术、打通全流程的原因。利润杀手,首先杀的就是自己的利润,让短期利润让位于核心目标,几个有趣的事实:

直到2003年,亚马逊首度实现微盈利

2004~2008年,亚马逊的营收增加接近三倍的情况下,利润却基本没变,期间还经历了一波降低,净利润率从8%降到了3%(有点钱就赶紧花)

2015年的净利润值跟2008年基本相同,营收却增加了5倍

每年的现金流量表,投资支出总是毫不吝啬;资产负债结构也迥异于一般的互联网公司

同时,正如贝索斯喜欢的那句格言,亚马逊瞄准的更是竞争对手的利润空间。亚马逊的主要竞争对手和颠覆对象,非沃尔玛莫属。亚马逊通过 “ 正品 低价+便捷购物+客户服务”三板斧 ,依托互联网作为统一入口 ,直接挑战巨头沃尔玛的核心领地——后者在1998年营收已经超过1000亿美元,利润超过35亿。

总结下来就是:干掉自己的利润 -> 做大规模、做好体验 -> 干掉竞争对手的利润。

三、AWS——同样的理念,再造一个亚马逊

路径依赖,是人的天性,创业者自然也不例外。得到验证的理念和逻辑,其潜力是不可限量的。AWS,就是路径依赖、逻辑延伸的典型案例。AWS的核心理念有三点:

塑造良好的品牌 (不遗余力的推销“云计算”、“公有云”的概念,塑造“云计算先行者”、“技术与产品领先者”的形象,扶持广大开发者、吸引中小创企业、拉拢大型互联网龙头企业)

为客户创造价值和卓越的 购物体验 IT基础设施与产品服务 体验 (降低客户IT资源成本和运维成本、提供IT资源的弹性和灵活性、构建全球互联的IT资源和网络、精心打造的IaaS/PaaS丰富产品体系)——此处贩卖旧文《 云计算定律与推论 》

达到足够大的销售规模,获得规模经济性 (持续建设覆盖全球的大规模IT基础设施——数据中心、网络覆盖、CDN节点等;依靠基础设施规模摊低成本、依靠卓越的产品体系和市场策略扩大销售规模)

(亚马逊与AWS,如同俄罗斯套娃。 打开大娃,里面是一个相似的小娃。相似 ,指的是理念相似; 不同,则在于体量不同、目标客户不同、产品服务不同)

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实际上,AWS确实走出了一条漂亮的增长曲线,公开披露的几个数字:

2011年北美地区AWS营收开始显著化,其后三年的营收增速至少在60%

2014年AWS单列的营收46亿美元,2019年350亿美元,期间翻了7倍

在发展路径上,AWS也跟Amazon.com如出一辙。 在物理资源层、技术研发侧不遗余力的大幅投资,核心云产品(比如计算、存储、网络、数据库等)也经历了Amazon.com内部的“趟坑”和“填坑”过程,力求高水平的产品化、标准化;云计算,讲究的也是产品标准化和用户体验的一致性——一整套标准产品应对不同地区、不同领域客户的多样化需求。

看起来,二者是高度相似的。而实际上的故事远远没有这么简单—— Amazon.com的利润杀手,却在AWS这里变成了利润捕手 。

AWS的财务状况,长期以来都是“犹抱琵琶半遮面”——即使现在也是如此,外人能知晓的,也只有营收和运营收入(Operating Income——不严格的讲,可以理解为息税前利润,跟净利润已经相差不大)两个数字。然而早在2013年左右,就已经有投资者和圈内人根据业务模式和IT成本估算,推测其云业务是“ridiculously profitable”。果不其然,自从AWS财务数据面世以来,其运营收入就始终是亚马逊整体运营收入的最重要部分,而其营收到目前为止仅占集团总营收的1/8!说AWS是亚马逊的现金牛、利润牛,毫不为过。

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四、年营收增速首度跌破40%——风险何在?

前几天,亚马逊如期公布了2019财年的报告,AWS的年营收增速首度跌破了40%。市场份额紧随其后的微软、Google、阿里云则纷纷保持更高速的增长。其中,微软Azure不仅增速高达63.9%,年营收规模更是首次超过了AWS的一半;“坐二望一”的局面已经形成。

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AWS的危机来了吗?

云计算这个行业,信息不透明、统计口径不统一。不管是市场规模也好、年营收增速也好,都是集团按照自己的口径披露出来的,并不存在公认的、强制性的行业标准。AWS侧重于公有云IaaS/PaaS,也就是基础设施和平台,而Google和微软则在IaaS/PaaS之外,把诸如Office 365、Dynamics、Google G Suite等SaaS层产品的营收也都包含进来。而SaaS层的营收到底几何,想必大家对渗透率是心里有数的。一个小例子:Dynamics已经是Salesforce的强劲对手,而后者的年营收在百亿美元的量级。

(云计算就像毛血旺:主菜不够,花椒辣椒来凑;热油多泼一点,就能盛满一碗)

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因此,数字不可不信,也不可全信。这么来看,似乎AWS的并没有风险。虽然营收增速跌破了40%——可是对于350亿美元年营收的庞然大物来说,36%堪称极端罕见超高速了,更何况,(不严格的说)还有超过90亿美元的利润!

真正的风险,并不是透过数字直观展示。 实际上,AWS的风险在于——一边是异乎寻常的赚钱、一边是较低的云计算渗透率。 AWS作为行业老大,手握超高的利润率,拼命挖深口袋,固然对于后来者是一种无形的威慑;却也让后来者看到其中的巨大机会。 后来者“平价低价抢市场、拳头产品做突破、 优质服务打品牌、短期亏损换空间”,才是AWS的真正风险所在。 别忘了贝索斯喜欢的那句话:

Your margin is my opportunity.

Your fat margin is my great opportunity.

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